Omslagsintervju på 9 sidor VD-tidningen: Det tog mig 19 år att bli VD.
Hon är företagardottern som blev vd i familjeföretaget, är van vid motvind och att vara ”ensam tjej” i alla lägen – och har tunga segrar med sig i bagaget, både från privat- och yrkeslivet.
I dag är Sanna Arnfjorden Wadström vd för arbetsgivarorganisationen Sinf, och hon brinner för att hjälpa företagarfamiljer med det nödvändiga generationsskiftet.
Hon kommer genom korridoren i Sinf:s kontor på Kungsgatan i Stockholm med ett glatt leende och en glimt i de blå ögonen. Finns det lite stål i det blå så syns det inte, trots att det krävs mycket styrka för att hantera en del av de motgångar hon har drabbats av i livet.
Men nu är hon här, på sin arbetsplats i Stockholm, dit hon pendlar varje vecka från hemmet i Björkholmen några mil nordost om Göteborg. Hon reser också över hela Sverige under veckorna, möter folk, knyter kontakter, tar reda på vad som tynger en företagare i tider som dessa, talar inför grupper och försöker sprida sin energi och skapa förändring.
– Mitt jobb är att stärka människor, både internt och externt. Att inspirera dem att våga lite mer, säger hon. Jag pratar ganska mycket om alla misstag jag själv har gjort – och de är jättemånga – just för att då blir det ofta bra samtal.
Hon visar verkligen upp en avväpnande öppenhet men hon har också en inre styrka som har kommit till användning många gånger, inte minst när hon började på Sinf. När man ser henne sitta och skoja och skratta med några medarbetare i soffhörnan kan man luras att tro att hon fick ett varmt välkomnande som ny vd i arbetsgivarorganisationen men det är långt ifrån sanningen.
Hon rekryterades från styrelsen 2019, för att rädda föreningen som befann sig i ekonomiska svårigheter. Med sig hade hon en gedigen erfarenhet av att driva förändring, främst från familjeföretaget i mätteknikbranschen där hon arbetat i 27 år och framgångsrikt drivit modernisering och digitalisering. Uppdraget nu var återigen förändringsledning, att ställa om verksamheten och få den att överleva.
”Jag hade aldrig klarat det själv. Men för varje tuff utmaning så backade jag tillbaka till styrelsen och tog hjälp, och hela styrelsen var med mig. ”
Hon välkomnades dock inte med öppna armar av sina nya medarbetare.
– Jag var den första kvinnan i den här rollen någonsin, och det var inte lätt. Föreningen organiserade industriföretag och den var väldigt mansdominerad. Jag var en tjej från landet på västsidan som kom till Stockholm City. Det var enormt tufft. Jag fick så många knivar i ryggen, berättar Sanna Arnfjorden Wadström.
Läget var tufft och hon jobbade all vaken tid. Att samtidigt bli motarbetad av medarbetarna hade kunnat knäcka den bästa. Men hon hade något som inte är alla nytillträdda vd:ar förunnat: hon hade styrelsens odelade stöd.
– Vi i styrelsen hade ett väldigt starkt ’vi tillsammans’ samtidigt som jag fick sådana enorma hugg. Jag hade aldrig klarat det själv. Men för varje tuff utmaning så backade jag tillbaka till styrelsen och tog hjälp, och hela styrelsen var med mig. Jag kunde ta hjälp av olika professioner beroende på vad jag hade för utmaningar, och så hjälpte de mig, berättar hon.
Ifrågasatte varenda krona
Vad var egentligen problemet? Själv tror hon att det framför allt handlade om att hon var kvinna. Det provocerade, liksom att hon skulle bygga om organisationen från en stel struktur till ett AB-tänk med rappa beslut. Att hon inte var jurist eller ekonom utan kom från en småföretagarbakgrund låg henne också i fatet. Men hon hade styrelsens uppdrag att driva förändring och skapa tillväxt och det gjorde hon också. Att vara en lantis i storstan var mer en styrka än en svaghet, kände hon.
– Jag tänkte att jag vet vad jag tror på och jag gör min grej, så får vi se hur länge jag får vara med, berättar hon. Jag åker antagligen ut tänkte jag, tjejer gör ju ofta det. Men då får jag göra det, för Björkholmen är inte så dumt.
Under förändringsresans gång skedde ”en rotation i medarbetargruppen” som hon kallar det. Många valde att säga upp sig, vilket var nödvändigt för att det skulle fungera. Hon kunde rekrytera spjutspetsar som behövdes i verksamheten och sätta ihop ett nytt team, som hon själv kunde ”smörja upp” och bygga en kultur i hennes anda. Arbetsam men omtänksam.
”En lång frustrerande väntan”
Småföretagarandan har hon alltså med sig sedan barndomen. Hennes pappa var innovatör inom teknikbranschen och var tidigt ute med mätteknik och ny sensorteknik. Redan innan Sanna Arnfjorden Wadström började i föräldrarnas företag så visste hon att det var vd hon ville bli. Inte nödvändigtvis i familjeföretaget, men hon kände redan som 16-åring att hon en dag skulle bli vd och utveckla en verksamhet.
Sannas 6 nycklar för ett framgångsrikt ledarskap:
- Välj en arbetsplats med rätt värdegrund och gör din grej, våga stå stabilt även i hård motvind.
- Att ta råd av alla typer av människor blir en bra plattform för utveckling men också för intern trivsel där alla känner sig värdefulla.
- Mentorskap utvecklar dig och andra, kan användas på olika nivåer i organisationen. Det skapar trygghet för den nyanställda och fördjupad kunskap hos den erfarna. Dessutom är det kul.
- Ligg i framkant tekniskt. Uppmuntra medarbetarna till att tycka, testa och dela erfarenheter med varandra.
- Alla människor är viktiga och kan göra stora insatser men alla är inte på rätt plats. Våga förändra, leda och visa vägen.
- Jobba med dynamiken i styrelsen, en dynamisk och trygg styrelse skapar en enorm trygghet i organisationen. Det är en bra utvecklingsplattform. Många styrelser saknar detta, hade vi haft mer trygghet och mindre prestige i styrelserummen hade fler kvinnor funnits på ledande positioner i Sverige.
– Jag var väldigt målmedveten. Och sedan halkade jag in på pappas företag, fast det inte alls var meningen att jag skulle börja där. Det var väldigt roligt att jobba ihop med pappa för han lärde mig mycket. Det blev diskussioner och jag fick inblick och stora förtroenden, säger hon.
Under de följande 19 åren hade hon olika roller i firman; som säljare, utbildare, kommunikatör, tekniker. Sedan blev hon marknadschef. Redan efter fem år stod det klart att Sanna skulle bli den som tog över efter pappa – ändå fortsatte åren att gå.
– Jag väntade 19 år på att bli vd, säger hon. Det blev med åren en lång frustrerande väntan. Jag var ju på gång! Det måste vara lite tempo i utvecklingen för att jag ska tycka att det är roligt.
Hon hittade på allt möjligt för att sysselsätta sig och kanalisera sin energi.
– Jag bor på en gård, så vi köpte grävmaskiner. Jag hade grävprojekt. Jag satte 130 rododendronbuskar, jag grävde en köksträdgård. Jag grävde ofta när jag kom hem, för att jag hade så mycket energi som jag måste kapsla in medan jag väntade.
Det här är ett av skälen till att hon numera brinner lite extra för just frågan om generationsskifte. Landet är fullt av familjeföretag som skulle behöva skiftas, och det kan göras på ett bra sätt, eller på ett mindre bra sätt. Sanna Arnfjorden Wadström tycker det bra sättet innebär att väntan inte får bli utdragen. Frågan måste upp på bordet, den äldre generationen bär ett stort ansvar för att låta nästa generation ta plats. Om inte de äldre tar ansvar för att bjuda in de unga så kan tillfället försvinna. Det kan helt enkelt bli för sent.
Varför dröjde det så länge innan du fick bli vd i familjeföretaget, fast du väntade och ville?
– Därför att det är så här i familjeföretag, det är så typiskt. Företaget är ofta den äldre ägarens liv. Ofta finns också en stor omtanke till den yngre generationen och åren går. De här äldre företagarna är ju väldigt nära sina företag, det blir lite som deras barn, och de får svårt att lämna över.
Hon menar att det dels handlar om rädsla. Man kanske är rädd för att förstöra syskonsämjan mellan barnen. Man är rädd om företaget, rädd för lågkonjunktur och vill vänta på ”rätt tillfälle”. Sedan får man en stororder och vill vänta tills den är avklarad.
Dels så handlar det om identitet – de äldre är nära knutna till sina företag, har svårt att släppa. Och under tiden går åren.
– Man behöver ta hjälp, oftast. Man måste prata om elefanten i rummet. Man behöver samla familjen och stämma av med varje barn vad deras drömmar och visioner är. Vad är det som driver dem?
Ägardirektiv ett måste
En risk är också när den äldre generationen släpper in men inte klarar av att släppa helt är att man får ett dubbelt ledarskap, säger Sanna Arnfjorden Wadström som har sett det hända många gånger. När den äldre finns kvar i kulisserna får den unga arvtagaren inte riktigt chansen att kliva fram och ta plats med sina egna visioner. Även om titlarna har skiftats så fortsätter medarbetarna att gå till den äldre ledaren, som de alltid har gjort.
Så blev det inte i hennes fall, det bara dröjde väldigt länge. Men till slut, efter 19 år, var det dags, och hon kände verkligen att hon fick sin pappas förtroende.
– Det var väldigt roligt, säger hon. Jag drev på. Jag hade ju hållit igen så länge, så för mig var det fantastiskt, nästan som att jag var nykär.
” Det är väldigt få av de ägarledda företagen som har ägardirektiv. Och det måste man ha när man har flera ägare, annars blir det osämja.”
Hon kunde utveckla verksamheten, de byggde flera nya kalibreringslab, tog in ny teknik, digitaliserade, nyanställde och gjorde interna förändringar. Sanna Arnfjorden Wadström fick utmärkelser och ett stipendium för sitt entreprenörskap och hade några riktigt roliga år. Sedan kom hennes syster i företaget och det gick till en början bra. Sedan började det knaka i familjen.
– Man måste ha ett ägardirektiv när man har flera syskon med. Vi hade otydliga direktiv och det var mycket som inte var klart. Vart är vår verksamhet på väg? Vilken riktning har vi? Hur mycket utveckling ska vi göra? Och hur mycket vinst ska vi plocka ut?
– Det är väldigt få av de ägarledda företagen som har ägardirektiv. Och det måste man ha när man har flera ägare, annars blir det osämja.
Efter en tid lämnade Sanna Arnfjorden Wadström familjeföretaget. Hon jobbade som konsult i några år, och satt i olika styrelser, bland annat för Sinf.
”Ett extremt jävlar anamma”
Och på den vägen är det alltså. Från en styrelseplats i det kämpande Sinf, till rollen som vd med uppdrag att vända verksamheten. Det har gått bra. Ekonomin har vänt, föreningen visar på betryggande överskott och kulturen i både ledningsgruppen och i medarbetargruppen i stort är som Sanna vill ha den: öppen, tillåtande, prestigelös. Humor hör också hemma på en arbetsplats anser hon. Det ska vara lite lättsamt, och folk ska våga tala utan alltid vara så helt genomtänkta, ”då kommer det väldigt bra idéer” som hon säger.
Förvandlingsarbetet av den i början så ovälkomnande organisationen har lyckats. Hur hittar man styrkan för att orka driva ett förändringsarbete i sådan motvind, och hur orkar man jobba med sänkt gard, humor och öppenhet när jobbet inleddes med så många knivhugg? Sanna Arnfjorden Wadström lyfter att hon har haft exceptionella motgångar i livet som har gjort henne till den hon är. Sonen, i dag 24, föddes för tidigt och blev det första barnet i Sverige som överlevde en diafragma parés (en förlamning på diafragman som krävde opereration). Dottern föddes också för tidigt och fick återupplivas efter förlossningen.
– Min dotter har dött i mina armar, säger Sanna Arnfjorden Wadström. Vi har haft en enorm väg tillbaka till ett vanligt liv med våra barn. Och för att få in dem i ett vanligt liv så var vi tvungna att tänka tvärtom, för det var så mycket som folk sa inte gick.
”Jag vet vad som funkar och inte funkar, och då håller jag den linjen även om jag får knivar i ryggen.”
Hon har tillbringat nästan ett helt år på sjukhus sammanlagt med sina barn, en svår småbarnsperiod med nålstick och operationer. I dag konstaterar hon att om man nästan har förlorat sina barn så klarar man en stark press.
– Jag har ett extremt jävlar anamma. När folk säger att saker inte går så tänker jag att det ska gå. Och då går det ju, säger hon. Jag är stark i det. Jag vet vad som funkar och inte funkar, och då håller jag den linjen även om jag får knivar i ryggen. Jag är envis och jag är en slitvarg. Jag ger inte upp. Går det inte på ett sätt så får vi prova ett annat.